塑料模具注塑生产注塑厂需要理解客户和用户的需求和挑战－要“穿上客户的鞋子”。客户声音战略评估中的关键问题包括：
（1)客户或用户如何使用你的产品（或在相关市场中的类似产品）？
（2)他们需要满足的需求是什么？要解决什么问题？他们在寻找什么利益？
（3)有没有更好的办法来满足他们的需求、解决他们的问题、提供这些利益？
（4)客户（和用户）在寻找什么，他们的期望、需要和需求是什么？
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（5)客户和用户面临哪些主要问题？当他们使用与你的产品类似的产品（或相关产品）时，他们抱怨的是什么－什么让他们在晚上醒来？
（6)如果他们的确提到某个特定需求一个新产品或一个新特性，探究一下为什么：
他们为什么要这个特性或产品？潜在需求是什么？
（7)他们还有什么新的需求？他们未来的计划是什么？
（8)对于B2B企业：评估一下哪些因素使客户获利和成功？你能在这些方面提供帮助和解决方案吗？
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作为非现场战略练习的一部分，团队被要求进行一些前期工作。一个任务是在用户的家中进行客户声音工作－看着客户吸尘，然后讨论客户的需求、问题和机会。主要的灵感来自一个中国的团队：他们带来了照片，以显示用户在上海或北京等城市的吸尘效果（通常在公寓里）。前几张照片显示吸尘的效果看起来和预期中差不多，后来客户完成了吸尘工作，与观察团队坐下来讨论，但没有关闭吸尘器！“为什么？”该团队想知道。“你的吸尘器有一个非常好的高效空气过滤器可以清洁空气，”客户说，“所以我们先清理地板，然后把它放在那里清洁空气。”很明显，这构成了一个进入新产品类别的战略暗示：为城市公寓提供空气净化器或空气过滤装置（安装在窗户上或墙上）。
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尝试去看看周边
乔治·戴和保罗·舒梅克尔说，大多数公司缺乏周边视野－能够向左右环视，看到即将到来的事情，所以它们易被突如其来的事件攻其不备。这些事件往往是一种威胁，但是当足够早地发现并翻转时，就成为一个机会。
在本练习中提出的需要解决的推荐问题有：
（1)你所在行业的哪些人会提前发出警告并采取行动？他们现在正在做什么？
（2)你过去的盲点是什么？现在那里发生了什么？（3) 是否有其他行业的相关类比。例如，转基因生物与环保团体之前的负面经验，以及对更新的技术可能意味着什么，如纳米技术？（4)你有什么重要的信号可以合理地解释如诺基亚没能处理好来自苹果手机的威胁（管理层没有理会这个威胁，在很大程度上认为新进入者设计巧妙，但在技术上较弱）（5)外围客户和非直接竞争对手说了些什么（分市场、以前的客户）（6)你自己公司里持不同意见的人和创意思想家试图告诉你的是什么（7)什么样的新的未来真的会伤害（或帮助）你。（8)未来是否有不可预料的情况。
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评估潜在的颠覆性技术
基于新技术的竞争新产品可以改变游戏规则。“偶尔会出现颠覆性技术：那些在相邻领域出现的创新往往性能很差。”最初推出的产品在传统性能指标上往往很差，所以它们看起来不是很有威胁。例如，第一台数码相机拍出的照片质量很差，与当时占主导地位的35毫米技术相机相比，价格也很昂贵。但在其他性能方面，新产品表现出色。在这种情况下，字化图片的能力对当时少数潜在用户是一个重要的好处。
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因为基于新技术的最初产品性能相对较差，所以初期的销量并不是很大，而且对主流市场的渗透有限。但是它们确实有可能改变整个市场！在通常情况下，最初的产品很快就会有重大的改进，所以第二代和第三代版本的功能要好得多，直到达到某一节点时，超越了客户对传统性能的期望，而且能够提供额外的利益
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所以它们最终赢得了胜利（往往在很短的时间内），柯达和宝丽来都非常懊恼地发现了这一点。重点是，你不能因为最初的产品性能不佳，就简单地不理会这些颠覆性技术。犯了这个错误的很多大公司已经不复存在了。相反，要把新技术看成契机进行监测和调查。确定找出潜在的颠覆性技术和激进或突变的创新作为战略分析的一部分，并评估每个技术出现的概率和时间线、潜在的影响，以及对你的公司是否代表着一个机会（或威胁）。
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