通过一期5S的推进，各车间已经处于不同阶段。围绕生产特性和实际问题，结合公司当期核心工作，二期项目将着眼于建立推进办、实训师、车间、班组层面的改善联动机制，促进车间、班组、办公区域开展由表及里、纵深推进的整体改善活动。通过顾问辅导下的改善实战，以提升车间主任、实训师、班组长的改善意识和能力为核心目标。为及时疏通信息、改善物料的价值流程，建立快速反应的精益、质量管理体系，实施智能制造、数字化生产打下坚实的现场管理基础。
基于二期核心目标，5S现场整体改善要进一步锻炼和提升车间、班组管理者自查自纠和自主改善的能力，由被动接收变为主动作为。同时，顾问的辅导模式也将作适应性变革，顾问的角色将由改善方向的主导者调整为识别改善机会共谋改善对策的引导者。
与此同时，在二期改善项目中顾问不再局限于现场5S，而将重点聚焦在帮助各车间改善生产管理、生产组织的痛点和难点上。从整体性上把握改善的方向，包括布局规划、现场工艺流程和物流线路的设计等。整体规划后的具体实施及现场改善活动将由各车间主任带队，在5S实训师和班组长团队通力协作下自主开展。
一是组建改善小组。改善小组由各车间主任牵头成立，成员包括一期结训的5S实训师、班组长及部分骨干员工。改善小组依据顾问规划在生产现场独立开展改善活动，并通过改善的步步深入，在车间内部建立起车间主任&实训师&班组长&骨干员工的持续改善联动机制，为日后车间自主开展改善活动提供机制基础。
二是识别管理中的痛点、难点。改善活动以顾问规划为依据，顾问规划则源于对现场管理痛点的识别。当前各车间处于不同的5S成长阶段，现场的管理痛点也就不尽相同。顾问团队通过与车间管理者沟通，发现&识别车间管理、生产组织、区域管理的痛点&难点。借用5Why分析法等手段追根溯源探索导致现场管理困境的要因，作为车间整体规划&改善的突破口。
三是采用小组头脑风暴。现场识别的问题将依照时间管理四象限法则进行轻重缓急排序。通过顾问指导改善小组厘清各车间现阶段改善的要点与方向，对重要紧急的问题展开头脑风暴讨论和分析，找出根因，制定改善措施......通过一阶段接一阶段交替往复、逐级递进的改善，最终实现从量变到质变的蜕变。
四是制定详细改善计划。车间改善小组将对顾问的阶段规划进行分解和细化。根据当期生产任务密集程度，合理安排改善实施的可行计划，确保现场改善活动与生产任务互不干扰、双头并进。
结合一期5S改善状况和经验，二期项目将在一期项目的基础上，深入推进、稳步实施，在班组绩效管理、生产计划管理、产品质量管理、安全管理等方面将会发生质的变化。同时，将为公司的智能制造和数字化生产百年大计奠定坚实的现场管理基础！（5s推进办 杨晓松）
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